관리자는 '무엇'으로 시작하고 기획자는 '누구'로 시작한다

관리자는 '무엇'으로 시작하고 기획자는 '누구'로 시작한다 관리자는 늘 입버릇처럼 말한다. "쓸 만한 인재가 없어." 과연 이 말은 무엇을 의미하는가. 사실 문자 그대로 해석하면 수긍이 가지만, 그 이면을 들여다보면 어림도 없는 말임이 곧 밝혀진다. 왜냐하면 적어도 조직을 이끌어가는 사람, 혹은 조직의 핵심에 위치한 사람이라면, 그에게 주어진 임무 중 최소한 5할은 사람을 키우는 데 있기 때문이다. 즉 인재를 만들어내는 것이 주임무라는 말이다. 결국 자신 주변에 쓸 만한 인재가 없다는 말은 애석하게도 자신의 무능력함(그것도 본질적으로 요구되는 기본 역량에 있어서)을 드러내는 장탄식에 불과하다. 인재를 알아보고, 그들을 조직의 핵심 경쟁력으로 키워내는 사람들이 듣기에는 관리자들이 그러한 푸념은 이런 고백이나 다름없다. '나는 내 업무 중 가장 중요한 항목인 인재 육성 능력이 전혀 없다. 우선 인재가 될 만한 잠재적 인물을 알아보는 눈이 없다. 그러다 보니 그런 인물이 혹은 내 밑에 들어왔다 하더라도 그저 그런 월급쟁이 수준을 벗어나지 못한다. 또 나는 직원들 개개인의 개성, 강점, 능력 등을 파악하는 데 관심도 없고, 능력도 없다. 그러니 그들 을 제대로 키우지 못한다.' 아직도 일에 사람을 맞추려고 헛심을 쓰고 있는가 관리자들이 행하고 있는 가장 전형적인 업무상 오류 가운데 하나는 먼저 일거리를 만들어놓고, 그에 맞는 인재를 찾아 헤매는 것이다. 과연 입맛에 딱 맞는 인재가 관리자들의 눈에 그렇게 쉽게 들어올까? 그러니 입버릇처럼 늘어놓는 말이 "요즘 쓸만한 인재가 없다"는 것이다. <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>의 저자이자 세계적인 경영 컨설턴트의 짐 콜린스는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약 시킨 리더들은 다음과 같은 세 가지 단순한 진리를 이해하고 있다고 말했다. 첫째. '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이다. 즉 업무보다 인재가 우선한다는 것이다 . 일 자체는 변화에 대응할 수 없다. 오히려 대응은커녕 변화 앞에 무기력하게 파괴될 경우는 비일비재하다. 새로운 기술이 한번 휩쓸고 나면, 기존의 업무 목표, 프로세스, 과업 표준 등은 무용지물이 되어버린다. 스마트폰의 등장 이후, 기존 핸드폰의 연구 개발, 기획, 생산, 영업 업무는 하루아침에 폐기처분되는 운명을 맞이하고 말았다. 그에 반해 훌륭한 인재는 변화에 대한 대응은 물론 변화 자체를 이끌어가는 주체가 될 수도 있다. 그렇기 때문에 업무보다 인재를 우선적으로 고려해야 하는 것이다. 아이폰을 만들어낸 사람들을 생각하면 이해가 쉽다. 누군가 타인에 의해 일정한 업무가 주어지고 나서 그것을 적당히 수행하는 것이 그들의 역할이었을까? 전혀 그렇지 않다. 그들은 지시나 감독이 없이도 시장을 이끌어가는 변화와 혁신을 이루어 냈고, 결국 세계적인 혁신의 아이콘으로 우뚝 서지 않았는가. 바로 이러한 잠재적 인재의 가능성을 항상 인식하는 사람들이 위대한 기업을 일구어낼 수 있다는 것이다. 사람을 관리할 필요가 없어진다. 둘째. 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인지의 문제는 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다. 짐 콜린스 역시 관리자의 '사람 관리' 역할에 대한 회의를 숨김없이 그대로 드러내고 있다. 적합한 인재를 골라내는 혜안만 있다면, 그리고 그런 인재를 조직에 둘 수만 있다면 그 이후에 '사람 관리'는 필요가 없어진다는 말이다. 이는 '사람 관리', '직원 관리'를 자신의 주업무라고 생각하고 또 그렇게 하루하루 일과를 때우고 있는 관리자들의 무용론으로 직결된다. 위대한 기업을 이끈 리더들은 이미 이러한 조직과 인재의 운영 원리를 깨우치고 있었다. 그리고 그런 원리를 적용했고, 그에 따라 이미 위대함의 표상으로 경영의 역사에 기록된 것이다. 부적합한 사람은 버스에서 하차시켜라. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지 못할테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다. 짐 콜린스의 마지막 못질 소리가 들리지 않는가. 얼렁뚱땅 이해한 척 넘어가지 말라는 최종의 경고음이다. 이는 자신의 연구 결과에 대한 확신의 음성이며, 위대한 기업의 지속적인 탄생을 염원하는 희망과 기대의 목소리이다. 위대한 기업의 탄생은 그 기업의 경영자 한 사람의 개인적 성공만을 의미하지 않는다. 수십만의 고용 창출을 의미하며, 한 나라와 전 세계적 경제 성장을 이끄는 동력을 의미한다. 인류의 미래에 대한 밝은 전망을 의미하기도 한다. 위대한 기업의 의미는 그러할진데, 그 위대한 기업의 핵심 중 핵심은 무엇인가. 돈도 아니고 빌딩도 아니다. 시스템도 아니고 프로세스도 아니다. 오직 사람일 뿐이다. 적합한 사람만 있다면, 부차적인 기업 자산, 돈, 빌딩, 시스템, 프로세스를 얼마든지 만들고 끊임없이 발전시킬 수 있다. 그러나 부적합한 사람이 들어오면 그 동안 쌓아놓은 자산, 돈, 빌딩, 시스템, 프로세스를 단번에 날려버릴 수 있다. 운 좋게 버스에 오래 함께 타고 왔다 하더라도 부적합성이 드러난다면 과감하게 하차할 것을 명해야 한다. 기획자들은 인재도 기획한다 . 물론 이미 형성된 큰 인물을 승선시키는 경우도 있지만 위대한 기업의 위대한 리더는 사람을 키워내는 데도 일가견이 있다. 그들은 범재를 인재로 만들고, 평범한 월급쟁이를 다재다능한 능력자로 진화시킨다. 사람을 키우는 것 역시 단순한 관리 차원의 인식, 시야, 목적에서는 실현 불가능하다는 것이 위대한 리더들의 공통된 의견이다. 근시안적인 '역할-인물 맞추기' 수준이 관리자들에게는 최종 한계선이기 때문이다. 그 이상에 대해서는 생각도 없고 아이디어도 없고 경험도 없다. 사실 사람을 키운다는 생각과 그 행위 자체는 고도의 기획력을 요구한다. 사람의 현재 능력과 잠재 능력을 분석하고, 합리적이고 효과적인 교육 커리큘럼을 짜고, 면밀한 계획 하에 실행한다. 그리고 시시각각 그 운영 상황을 점검하고, 피드백을 주고받으며, 계획대로 진행되는지 평가하고, 필요하다면  부분 재조정을 가한다. 인재 육성 과정 역시 통상적인 기획 업무 프로세스와 별반 다르지 않다. 기획자들이 사람을 키우는 데 능통한 데는 이유가 있다. 익숙한 업무이기 때문이다.   출처 : 관리자를 죽여라